Для трансформации большого бизнеса в новый этап нужен кризис

Обновлено: февр. 25

В рамках цикла встреч «Интервью с IT-директором» Ирина Ратина, Исполнительный Директор Digital Академии, пообщалась с руководителем департамента по информационным технологиям одного из крупных игроков розницы. Так как компания, в которой он работает, не приветствует открытых интервью, мы решили оставить нашего спикера инкогнито. 



Я знаю, что вы внимательно читаете интервью своих коллег и считаете, что разговор об ИТ технологиях в рознице опубликованными материалами исчерпан.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

На эту тему выходит огромное количество материалов, я считаю, повторяться не стоит.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мне очень нравится ваш подход, потому что я давно ищу человека, с которым можно поговорить не о конкретных технологиях, а о философии профессии ИТ директора, о том, как исторически эта позиция менялась, о будущем — сейчас позиция ИТ менеджера дифференцируется…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Не в первый раз.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Давайте поговорим об этом? Сейчас многие компании не понимают, что делать с ИТ, потому что все находятся в поиске новых бизнес-моделей, из которых ИТ модель следует. Поэтому невозможно обсуждать только вопрос, какие технологии в компаниях есть. Я сторонница того, чтобы каждый ИТ руководитель в цикле наших интервью рассуждал на тему, которая ему интересна — тогда в интервью проявляется личность.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Кому интересна личность?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В интервью — всем интересна, сам формат интервью — про личность.  Вы много лет в ритейле, в ИТ, вы можете оценить ситуацию с технологиями в развитии. У вас системное мышление, вы очень интересные идеи высказываете. Поэтому хочу вас спросить о теории успеха в профессии. В 2019 году, когда я открываю ИТ-прессу, мне очень странно читать «Кейс успеха ИТ директора: я внедрил документооборот». Вообще, ну что это такое? Это сейчас можно считать достижением в работе ИТ-руководителя?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А чему вы удивляетесь? Никто не удивляется, когда говорят, что мы на 10 лет отстаем от Европы и на 30 лет от Америки. Отсчитайте, пожалуйста, эти сроки обратно, и вы попадете в двадцатый век из двадцать первого. Это разве секрет, что многие российские компании технологически позволяют себе находиться в 20-м веке, когда реально наступил 21-й?

Я могу сказать, что даже у лидирующих компаний России в каких-то процессах это присутствует. Что говорить об остальных, где половина процессов автоматизирована на системах 20-го века? Где стоят десктопные версии ХР, стоит Access-97, на нем написаны скрипты, которые 20 лет работают, и очень много ручного труда?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А почему ИТ-издания не идут к лидерам рынка? Зачем они поддерживают диалог на тему «Я внедрил документооборот», кому это интересно?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Потому что в такой ситуации находятся большинство компаний, и им это интересно. Если задать вопрос: «Вы внедрили электронный документооборот?» – даже компании, которые ответят «Да», скорее всего, скажут, что сделали это 2-3 года назад.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я, видимо, не с теми общаюсь… Но они же не говорят, что это «наши достижения». Это ординарный процесс.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В России очень много компаний, которые имеют 30-40 магазинов. И эти компании говорят про свои кейсы внедрений как об инновационных проектах. Например, они пишут целые истории, как героически внедрили кассы по 54 ФЗ. При этом объем внедрения выглядит так: у нас 10 гипермаркетов, в каждом, предположим, 40 касс. 400 касс. Для любого крупного ритейлера такой кейс не является разговором о достижениях в ИТ, потому что мы 400 касс делаем за 2 дня. Но у мега-ритейлера 500 человек в ИТ отделе и миллиарды рублей на ИТ-бюджеты – это хороший ресурс сделать бизнес-критичные проекты за неделю или даже за день. А небольшие компании имеют в штате 10 человек, и нет там никаких особых бюджетов на реализацию проектов, поэтому они гордятся тем, что 400 касс перевели на онлайн, реально гордятся. Они искренне это говорят. И журналист, который берет интервью, видит эту искренность и на этой искренности строит материал.

А крупные компании волнует другое. Сейчас всем нужна скорость. И никто не принимает во внимание, что ИТ в ритейле не случайно пришло к той структуре, которая есть у большинства компаний. Ритейл всегда подсчитывал все до копейки и ИТ стратегию строил, исходя из стремления к высокой эффективности. Наверное, не совру, если скажу, что лет десять в рознице консолидировали, централизовали функцию ИТ именно для того, чтобы сократить издержки. Убирали ИТ из филиалов, консолидировали разрозненные подразделения, забирали ИТ функцию из финансов, логистики, меняли ситуацию, когда у каждого бизнес-директора был свой «карманный айтишник», который мог ему «на коленке» дописывать 1С.

Все это было ради чего? Ради централизации, ради управляемости, ради синергии от экономии затрат и создания единых процессов ИТ. Почему это так было? Не только потому, что хотели экономить на людях. Дело в том, что все системы, которые создавались в те годы и которые до сих пор доминируют на рынке, являются, с точки зрения продуктивной мощности, мега-системами. Они «заточены» под единое управление большим предприятием, они требуют единой инсталляции. Я имею в виду ERP-системы масштаба Enterprise, крупные CRM-системы, системы того же документооборота и прочие.

Все строилось под централизованную функцию. Шли сложные проекты, они внедрялись годами, редко кто мог похвастаться, что внедрение уложилось в полтора года. Проекты поддерживались акционерами, первое лицо участвовало почти обязательно, потому что параллельно шло «переламывание» бизнес-функций компании, которые создавались интуитивно.

И как только все это сделали, как только начали пользоваться централизованными ИТ ресурсами —  мир поменялся. Мир залез в карман каждого покупателя в виде мобильного телефона. Теперь производители товаров, бренды могут достучаться до своих конечных потребителей со скоростью сигнала сети.

Продажи изменились. Мы только-только выпустили товар, иногда даже еще не выпустили, а только придумали выпускать – а мы уже анонсируем новую коллекцию, скетчи, электронно созданные фотографии… Еще товаров нет в наличии у самого производителя даже, а он печатает фото в соцсетях, и на следующий же день покупатель потенциальный бежит в магазины, электронные или реальные физические, и пытается купить этот товар. Товара нет еще в природе, а его кто-то хочет купить!

Естественно, в этой ситуации всем нужна скорость. Маркетинг должен начать работать до появления товара, товар должен быстро доехать до магазина, и ИТ тоже нужно делать быстро. Нужны невероятно быстрые доработки. Сейчас правит модное слово «хайп», все хотят реализовать продажи на хайпе. Помните покемонов? Многие решили подхватить тренд, но компании еще не успели завести в системах проект, забюджетировать его, согласовать, что «давайте у нас покемон появиться» — как они уже умерли.

Цикл жизни любого процесса стал намного быстрее. Поэтому бизнес поворачивается к ИТ и говорит: «Мы хотим быстро». Но быстро – не задача ИТ, это дело всей компании. Все ИТ управленцы в больших компаниях сталкиваются с ситуацией, когда процедуры выделения средств, бюджетирование, защита бюджета, тендеры остались на старом уровне. Что защищают эти процедуры? Позицию «Мы хотим купить дешевле». И на это уходят месяцы. Месяцы! На выполнение бюрократических, важных и безусловно нужных, процедур, но тем не менее это месяцы, которых никто не считает. Но при этом от ИТ все хотят, чтобы каждые 2 недели пробегался, условно говоря, спринт в технологическом совершенствовании.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Так в чем состоит философия современного ИТ-менеджера?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Опыт показывает, что от момента, когда компания приняла решение развернуться к клиенту и быть для него клиентоориентированной, до момента, когда она этого реально достигнет, могут пройти годы. Годы плавной трансформации. И трансформация большого бизнеса в новый этап своего существования может пройти только через некий кризис. Людей что-то должно заставить меняться. Кризис может быть внутренним или внешним, или одновременно внутренним и внешним, чтобы стало понятно, что нужно меняться.

И успешными будут те ИТ руководители, кто вовлечен, кто занимается трансформацией всей компании. Кстати, тогда отпадают и все вопросы друг к другу, что «вы не успеваете за нашими процессами».

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Сама суть производственного процесса в ИТ поменялась?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да. Изменились требования к ИТ – и поменялись процессы. Раньше в компании, например, было 40 человек в ИТ и 20 проектов в год. И в основном люди занимались поддержкой созданных решений. Никто так масштабно не занимался разработкой, программистов, разработчиков было мало.

А в настоящем на разработку появился огромный спрос. Почему сейчас всех сокращают везде, а айтишников набирают? Почему у всех зарплаты падают, а у айтишников реальный перекос зарплат, программисты получают зарплаты на уровне руководителей даже не отделов, а управления бизнес-блоком? Потому что они всем нужны. Есть еще и крупные работодатели типа Сбербанка и других компаний, которые десятками тысяч скупают разработчиков и рынок просто выметают.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Заодно повышают стоимость кадров.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, повышают стоимость.

А делать заказную разработку – процесс не быстрый.  Ты должен передать заказному разработчику информацию, собрать для него ТЗ…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

И вообще быть с ним в очень тесном контакте.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, абсолютно. Вот все это и превращается в собственный отдел. Просто потому, что нужно быстро. Ты должен, в итоге, разработчиков посадить к себе в офис, в шаговой доступности от бизнес-заказчика, и каждый день с ними общаться. Твоя задача — чтобы они дышали одним воздухом с сотрудниками твоей компании, понимая друг друга на лету. Поэтому ты нанимаешь программистов сразу в штат.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Что будет с ИТ в будущем?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я очень часто, в том числе со сцены, говорю, в будущем ИТ не будет. ИТ перестанет существовать как некая мега-функция.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

У меня был к вам вопрос, вы его опередили. Я хотела спросить – когда ИТ для компаний станет совершенно ординарной функцией?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Хорошей метафорой к будущему состоянию ИТ является принцип работы современных смартфонов. Ты купил девайс, открываешь коробку, нажимаешь кнопку — и тебе не нужен ИТ специалист, чтобы начать им пользоваться. Все технологии находятся в user friendly меню и работают через 5 минут после покупки. Вот это пример того, куда придут не только пользовательские ИТ-системы, но и Enterprise.

Уже сейчас какой процесс нам предлагает государство? Прозрачный и замкнутый цикл. Скоро будет включен единый номенклатор, и ты не сможешь, условно, пластиковый стаканчик белый превратить в стаканчик пластиковый белый. У тебя будет некий штрих-код, который будет сквозным образом показывать, по какой цене ты купил товар, где он у тебя пролежал на складе, как ты его внутри группы компаний передал от одного юрлица другому и как ты его потом продал конечному покупателю. Полный замкнутый цикл. Замкнутая система учета. По сути, тебе ничего не надо считать, просто передавай каждую транзакцию в соответствующие фискальные органы, они сами за тебя все учтут.

Сейчас получается так: мы проводим мега-вычисления, а потом приходит запрос от пользователей: «А давайте выгрузим из налоговой все, что мы продали, и сверим с тем, что мы сами насчитали». Это двойной учет, и он никому скоро будет не нужен. Я утрирую, конечно, большим компаниям он будет необходим, но основная масса ритейлеров с небольшим количеством магазинов – до 50, до 100 — и другие торговые точки «частного сектора» — смогут от ИТ в современном понимании уйти. Для них ИТ превратится примерно в то, чем сейчас является электричество в розетке, и с кассовыми решениями это произойдет, и с учетной системой типа 1С. Ничего не нужно будет создавать внутри компании. Ты, конечно, должен будешь что-то купить, воткнуть в условную розетку, но ИТ будут делать те, кто находится на другом конце провода. ИТ станет commodity, продуктом.

А вот ИТ стратегическое, которое занимается поддержкой развития бизнеса, созданием конкурентных преимуществ, созданием инновационных решений и их внедрением для конкретных компаний – будет развиваться, как я считаю, по сценарию «Данные — это новая нефть». Поэтому хочу сказать своим коллегам: создавайте у себя уже сейчас структуры или заместителей, которые назывались бы Chief Data Officer. Пора заниматься стратегическим управлением данными. Про то, что данные растут каждые два года в два раза, всем известно, и все уже умеют данные складывать в хранилища под названием Big Data, но мало кто умеет их обрабатывать, алгоритмизировать, выуживать и использовать таким образом, чтобы они стали реальным конкурентным преимуществом бизнеса. Поэтому нужен Chief Data Officer.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Какие еще подфункции дифференцируются из-под стратегического ИТ? Мы снова попадаем в ситуацию, когда ИТ-руководителям придется выполнять роль первопроходцев, которые многие вещи проходили впервые, внедряли впервые, строили впервые?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я скептически отношусь к идее первопроходцев. Может быть, конечно, мы делали что-то новое для себя, но мы отстаем лет на 30 от всего мира.

Когда я впервые, работая в ритейле, поехал на всемирную выставку NRF (Retail’s Big Show) — это было, наверное, 10 лет назад — я там с удивлением увидел, что иностранцы занимаются разработкой и опти