Стратегический подход к укреплению устойчивости бизнеса как реагирование на кризис COVID-19

Обновлено: февр. 25



Инна Килейникова

Консультант в области финансов и стратегии, член совета директоров, председатель комитета по финансам и аудиту, член АНД.


ВВЕДЕНИЕ


Как лидеры, мы ежедневно принимаем сложные решения, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников и общества, а также продвигать наш бизнес вперед, в любой ситуации, особенно в случае высокоскоростного кризиса подобного тому, с которым мы столкнулись сегодня.

Ситуация с COVID-19, снижение цен на энергоресурсы и сопутствующее падение на мировом рынке (далее - кризис «COVID-19»), изменяется настолько быстро, что люди, организации и правительства не успевают моргнуть глазом, как уже все поменялось. Скорость ответа бизнеса должна соответствовать скорости развития рыночной ситуации. В условиях кризиса решения не могут быть объективно оценены как «правильные» или «неправильные», «лучше» или «хуже», - прежде всего, они должны быть оперативны.


Управлять, сопереживая


Лидерство в управлении устойчивостью бизнеса заключается в том, чтобы поставить себя на место всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и понять, какой вред может причинить сбой в системе. Речь идет о сокращении числа пострадавших (например, в результате сбоя предоставления ключевых услуг) с особым акцентом на защиту тех, кто оказался в сложной ситуации.

Управление устойчивостью бизнеса также заключается в инвестировании и разработке средств обеспечения безопасного и устойчивого функционирования критических систем и услуг, тем самым создавая основу для последующего развития бизнеса. Этот принцип имеет решающее значение во время кризиса и должен лежать в основе реакции любого лидера на кризис.

Стратегические ответные меры


Мы определяем организационную устойчивость как способность бизнеса предвидеть, готовиться, реагировать и приспосабливаться к трудностям и сбоям и учиться на них, чтобы выжить и процветать. Большинство специалистов в этой области оценивают факторы, которые приводят организации к краху: например, многие стихийные бедствия происходят медленно и порождаются совокупностью мелких сбоев, возникающих из нормальных условий, скрывающих их природу. COVID-19 отличается: это, прежде всего, скоростной комплексный кризис.

В данном документе мы приводим один из инструментов, который может быть использован при разработке стратегического подхода к организационной устойчивости в кризис.

Реакция на текущий комплексный кризис требует, чтобы лидеры бизнеса были готовы к обороне и к наступательным действиям, и, одновременно, последовательны и гибки. В ходе изучения теории управления бизнесом в стрессовых ситуациях мы встречались с подходом, в основе которого лежит SWOT анализ (Strengths/сильные стороны, Weaknesses/слабые стороны, Opportunities/возможности, Threats/угрозы). На наш взгляд, именно этот инструмент помогает проанализировать стрессовую ситуацию и разработать эффективные ответные меры.

Ответ на стратегические вызовы


Эффективные стратегии организационной устойчивости требуют решения двух основных проблем:

1. Найти баланс между стратегией обороны и стратегией наступления.

Оборонительная стратегия. Люди и организации с защитным мышлением сосредотачиваются на угрозах и рисках. Их основная задача - не допустить, чтобы с организацией происходили какие-либо катаклизмы или просто плохие вещи. Целью является защита доли рынка, бренда и репутации. Во время кризиса люди хотят сесть на корточки, чтобы защитить организацию и сохранить прибыльность.

Наступательная стратегия. Лидеры и организации с прогрессивным или наступательным мышлением, смотрящие в будущее с оптимизмом, сосредотачиваются на перспективах и возможностях. Подобные лидеры используют время кризиса для обдумывания и поиска новых возможностей для бизнеса, увеличения доли рынка и улучшения позиционирования продукта.

2. Приходится балансировать между последовательным подходом к управлению бизнесом, основанным на контроле, и гибким, приветствующем различные точки зрения.

Последовательный подход характеризуется формализацией целей, ценностей и поведения, а также стандартизацией правил, процедур, систем, руководств и политик. Контроль проводится централизованно, с высоким уровнем соблюдения и регулирования. Последовательность может привести к повышению эффективности, помочь бизнесу оставаться в рамках закона и быть в безопасности, особенно в период кризиса.

Гибкий подход характеризуется разнообразием точек зрения, идей и методов работы. Отдельные лица на каждом уровне организации обладают некоторой автономией, приближая принятие решений к источнику действий и информации. Гибкость может привести к оригинальности и инновациям, и может помочь организации решить проблемы и адаптироваться, особенно в условиях кризиса.

Таким образом мы получаем некоторую систему координат:



Реагирование на COVID-19 требует, чтобы лидеры были как оборонительными, так и прогрессивными, а также последовательными и гибкими.

Обеспечение превентивных контролей


Мы все в настоящее время принимаем превентивные меры контроля в ответ на кризис COVID-19, начиная от гигиены рук, тестирования и изоляции, предотвращая поездки, социально дистанцируясь, вплоть до полного комендантского часа / блокировки городов и стран. Многое нужно будет сделать, чтобы подавить вспышку COVID-19, но что еще предстоит выяснить, так это то, как долго могут продолжаться настолько драматические меры борьбы с вирусом.

Большинство бизнесов в России уже реализовали свои планы кризисного управления и обеспечения непрерывности бизнеса в ответ на текущий кризис. Однако «ни один план не выдерживает первого контакта с врагом». Очень важно собрать небольшую команду, которой доверяют, и предоставить им достаточно возможностей для принятия быстрых тактических решений, чтобы устранить потенциальные пробелы в плане.

Эта группа имеет три основные функции:

- Внедрение профилактического контроля, поддерживающего основные функции организации.

- Открытое управление коммуникациями, когда каждый день выявляет важную новую информацию.

- Подготовка и предоставление точных эксплуатационных руководств и процедур для сотрудников, таких как инструкции по ограничению воздействия и планы действий в аварийных ситуациях.


Кроме того, сейчас самое время пересмотреть свои планы реагирования на кризис и воспользоваться возможностью обучения в режиме реального времени.

Вот некоторые из вопросов, на которые полезно обратить внимание:

- Что должно было случиться? Что случилось? Почему была разница?

- Что сработало? Что не сработало? Почему?

- Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

Хотя мы не хотим признавать это сейчас, мы все знаем, что в будущем произойдет еще одно событие («черный лебедь»), и то знание, которое мы получаем сейчас, будет иметь огромное значение.

Централизованные команды во время кризиса могут казаться бюрократическими и безличными. Поэтому обязательно сообщайте о политике быстро, четко и с сопереживанием.

Разрешить осознанные действия


В условиях кризиса для лидеров естественно желать контролировать все, особенно когда вокруг них правительства вводят как драконовские ограничения для подавления вируса, так и меры по поддержанию экономики. Однако слишком большая централизация и контроль наносят ущерб организационной устойчивости. Текущий кризис является взаимосвязанным и сложным, и лидеры бизнеса должны использовать творческий потенциал своих людей, чтобы справиться с этой беспрецедентной задачей с ориентацией на человека.

Во времена неопределенности всегда можно найти определенных людей, которые ставят своей задачей поддержку окружающих.

Уже есть много отличных примеров того, как добровольцы помогают уязвимым людям в самоизоляции, супермаркеты, которые ввели выделенные часы покупок для пожилых людей, онлайн-платформы, разрабатывающие курсы, чтобы занять детей в изоляции.

В условиях кризиса ваши сотрудники будут предпринимать осознанные действия на благо вашей организации, если они уполномочены на это.

Мы наблюдаем беспрецедентное количество удаленных пользователей домашних и общедоступных интернет-сервисов, которые получают доступ к ресурсам своей компании.

Общение имеет решающее значение для осознанных действий. Лидеры должны остерегаться правил или инфраструктуры, которые ограничивают общение. Компании должны будут взвесить меры по снижению дополнительных рисков информационной безопасности с необходимостью спонтанного сотрудничества, эффективной коммуникации, каналов обратной связи и основных потребностей человека в общении и поддержке - особенно в течение длительного периода изоляции.

Адаптация к непредсказуемым проблемам с отчетливой динамикой и вовлечением множества заинтересованных сторон требует децентрализованной инициативы. Вместо увольнений устойчивые предприятия активно перераспределяют людей на новые и ценные виды деятельности, такие как, например, перевод преподавательского состава университетов из очных лекций в онлайновые, использование цифровых инструментов для виртуального привлечения клиентов и стимулирование онлайн-продаж.

Оптимизация производительности труда


Устойчивая организация - это организация, которая не просто выживает в течение длительного времени, но процветает. Изменение мышления от защитного к наступательному может в настоящий момент ощущаться как «через-чур». Однако следует помнить, что некоторые компании в настоящее время процветают в этом кризисе, особенно бизнесы, предоставляющие услуги связи, социальные сети, средства гигиены, медицинское страхование и другие.

Текущий кризис будет стимулировать людей находить более быстрые, лучшие и потенциально более дешевые способы работы - до тех пор, пока лидеры санкционируют этот процесс.

Лидеры могут способствовать процессу непрерывного совершенствования, предлагая своим командам усовершенствовать и расширить существующие к