Стратегический подход к укреплению устойчивости бизнеса как реагирование на кризис COVID-19

Инна Килейникова

Консультант в области финансов и стратегии, член совета директоров, председатель комитета по финансам и аудиту, член АНД.

ВВЕДЕНИЕ

Как лидеры, мы ежедневно принимаем сложные решения, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников и общества, а также продвигать наш бизнес вперед, в любой ситуации, особенно в случае высокоскоростного кризиса подобного тому, с которым мы столкнулись сегодня.

Ситуация с COVID-19, снижение цен на энергоресурсы и сопутствующее падение на мировом рынке (далее - кризис «COVID-19»), изменяется настолько быстро, что люди, организации и правительства не успевают моргнуть глазом, как уже все поменялось. Скорость ответа бизнеса должна соответствовать скорости развития рыночной ситуации. В условиях кризиса решения не могут быть объективно оценены как «правильные» или «неправильные», «лучше» или «хуже», - прежде всего, они должны быть оперативны.

Управлять, сопереживая

Лидерство в управлении устойчивостью бизнеса заключается в том, чтобы поставить себя на место всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и понять, какой вред может причинить сбой в системе. Речь идет о сокращении числа пострадавших (например, в результате сбоя предоставления ключевых услуг) с особым акцентом на защиту тех, кто оказался в сложной ситуации.

Управление устойчивостью бизнеса также заключается в инвестировании и разработке средств обеспечения безопасного и устойчивого функционирования критических систем и услуг, тем самым создавая основу для последующего развития бизнеса. Этот принцип имеет решающее значение во время кризиса и должен лежать в основе реакции любого лидера на кризис.

Стратегические ответные меры

Мы определяем организационную устойчивость как способность бизнеса предвидеть, готовиться, реагировать и приспосабливаться к трудностям и сбоям и учиться на них, чтобы выжить и процветать. Большинство специалистов в этой области оценивают факторы, которые приводят организации к краху: например, многие стихийные бедствия происходят медленно и порождаются совокупностью мелких сбоев, возникающих из нормальных условий, скрывающих их природу. COVID-19 отличается: это, прежде всего, скоростной комплексный кризис.

В данном документе мы приводим один из инструментов, который может быть использован при разработке стратегического подхода к организационной устойчивости в кризис.

Реакция на текущий комплексный кризис требует, чтобы лидеры бизнеса были готовы к обороне и к наступательным действиям, и, одновременно, последовательны и гибки. В ходе изучения теории управления бизнесом в стрессовых ситуациях мы встречались с подходом, в основе которого лежит SWOT анализ (Strengths/сильные стороны, Weaknesses/слабые стороны, Opportunities/возможности, Threats/угрозы). На наш взгляд, именно этот инструмент помогает проанализировать стрессовую ситуацию и разработать эффективные ответные меры.

Ответ на стратегические вызовы

Эффективные стратегии организационной устойчивости требуют решения двух основных проблем:

1. Найти баланс между стратегией обороны и стратегией наступления.

Оборонительная стратегия. Люди и организации с защитным мышлением сосредотачиваются на угрозах и рисках. Их основная задача - не допустить, чтобы с организацией происходили какие-либо катаклизмы или просто плохие вещи. Целью является защита доли рынка, бренда и репутации. Во время кризиса люди хотят сесть на корточки, чтобы защитить организацию и сохранить прибыльность.

Наступательная стратегия. Лидеры и организации с прогрессивным или наступательным мышлением, смотрящие в будущее с оптимизмом, сосредотачиваются на перспективах и возможностях. Подобные лидеры используют время кризиса для обдумывания и поиска новых возможностей для бизнеса, увеличения доли рынка и улучшения позиционирования продукта.

2. Приходится балансировать между последовательным подходом к управлению бизнесом, основанным на контроле, и гибким, приветствующем различные точки зрения.

Последовательный подход характеризуется формализацией целей, ценностей и поведения, а также стандартизацией правил, процедур, систем, руководств и политик. Контроль проводится централизованно, с высоким уровнем соблюдения и регулирования. Последовательность может привести к повышению эффективности, помочь бизнесу оставаться в рамках закона и быть в безопасности, особенно в период кризиса.

Гибкий подход характеризуется разнообразием точек зрения, идей и методов работы. Отдельные лица на каждом уровне организации обладают некоторой автономией, приближая принятие решений к источнику действий и информации. Гибкость может привести к оригинальности и инновациям, и может помочь организации решить проблемы и адаптироваться, особенно в условиях кризиса.

Таким образом мы получаем некоторую систему координат:

Реагирование на COVID-19 требует, чтобы лидеры были как оборонительными, так и прогрессивными, а также последовательными и гибкими.

Обеспечение превентивных контролей

Мы все в настоящее время принимаем превентивные меры контроля в ответ на кризис COVID-19, начиная от гигиены рук, тестирования и изоляции, предотвращая поездки, социально дистанцируясь, вплоть до полного комендантского часа / блокировки городов и стран. Многое нужно будет сделать, чтобы подавить вспышку COVID-19, но что еще предстоит выяснить, так это то, как долго могут продолжаться настолько драматические меры борьбы с вирусом.

Большинство бизнесов в России уже реализовали свои планы кризисного управления и обеспечения непрерывности бизнеса в ответ на текущий кризис. Однако «ни один план не выдерживает первого контакта с врагом». Очень важно собрать небольшую команду, которой доверяют, и предоставить им достаточно возможностей для принятия быстрых тактических решений, чтобы устранить потенциальные пробелы в плане.

Эта группа имеет три основные функции:

- Внедрение профилактического контроля, поддерживающего основные функции организации.

- Открытое управление коммуникациями, когда каждый день выявляет важную новую информацию.

- Подготовка и предоставление точных эксплуатационных руководств и процедур для сотрудников, таких как инструкции по ограничению воздействия и планы действий в аварийных ситуациях.

Кроме того, сейчас самое время пересмотреть свои планы реагирования на кризис и воспользоваться возможностью обучения в режиме реального времени.

Вот некоторые из вопросов, на которые полезно обратить внимание:

- Что должно было случиться? Что случилось? Почему была разница?

- Что сработало? Что не сработало? Почему?

- Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

Хотя мы не хотим признавать это сейчас, мы все знаем, что в будущем произойдет еще одно событие («черный лебедь»), и то знание, которое мы получаем сейчас, будет иметь огромное значение.

Централизованные команды во время кризиса могут казаться бюрократическими и безличными. Поэтому обязательно сообщайте о политике быстро, четко и с сопереживанием.

Разрешить осознанные действия

В условиях кризиса для лидеров естественно желать контролировать все, особенно когда вокруг них правительства вводят как драконовские ограничения для подавления вируса, так и меры по поддержанию экономики. Однако слишком большая централизация и контроль наносят ущерб организационной устойчивости. Текущий кризис является взаимосвязанным и сложным, и лидеры бизнеса должны использовать творческий потенциал своих людей, чтобы справиться с этой беспрецедентной задачей с ориентацией на человека.

Во времена неопределенности всегда можно найти определенных людей, которые ставят своей задачей поддержку окружающих.

Уже есть много отличных примеров того, как добровольцы помогают уязвимым людям в самоизоляции, супермаркеты, которые ввели выделенные часы покупок для пожилых людей, онлайн-платформы, разрабатывающие курсы, чтобы занять детей в изоляции.

В условиях кризиса ваши сотрудники будут предпринимать осознанные действия на благо вашей организации, если они уполномочены на это.

Мы наблюдаем беспрецедентное количество удаленных пользователей домашних и общедоступных интернет-сервисов, которые получают доступ к ресурсам своей компании.

Общение имеет решающее значение для осознанных действий. Лидеры должны остерегаться правил или инфраструктуры, которые ограничивают общение. Компании должны будут взвесить меры по снижению дополнительных рисков информационной безопасности с необходимостью спонтанного сотрудничества, эффективной коммуникации, каналов обратной связи и основных потребностей человека в общении и поддержке - особенно в течение длительного периода изоляции.

Адаптация к непредсказуемым проблемам с отчетливой динамикой и вовлечением множества заинтересованных сторон требует децентрализованной инициативы. Вместо увольнений устойчивые предприятия активно перераспределяют людей на новые и ценные виды деятельности, такие как, например, перевод преподавательского состава университетов из очных лекций в онлайновые, использование цифровых инструментов для виртуального привлечения клиентов и стимулирование онлайн-продаж.

Оптимизация производительности труда

Устойчивая организация - это организация, которая не просто выживает в течение длительного времени, но процветает. Изменение мышления от защитного к наступательному может в настоящий момент ощущаться как «через-чур». Однако следует помнить, что некоторые компании в настоящее время процветают в этом кризисе, особенно бизнесы, предоставляющие услуги связи, социальные сети, средства гигиены, медицинское страхование и другие.

Текущий кризис будет стимулировать людей находить более быстрые, лучшие и потенциально более дешевые способы работы - до тех пор, пока лидеры санкционируют этот процесс.

Лидеры могут способствовать процессу непрерывного совершенствования, предлагая своим командам усовершенствовать и расширить существующие компетенции и использовать технологии для более эффективного обслуживания существующих клиентов и рынков. Компании уже меняют свой бизнес, чтобы использовать новые возможности.

Текущий кризис заставит всех нас переосмыслить то, как мы выполняем свою работу, и приведет к долгосрочным улучшениям. Кризис неизбежно приведет к изменениям и в методах работы. Сегодня люди вносят изменения, которые действительно трансформируют бизнес. Изменения, которые могли занять месяцы, если не годы, достигаются в дни.

Кризис также предоставит возможности для обучения и развития, и будут предлагаться новые индивидуальные программы обучения, которые позволят сотрудникам развиваться дальше в своей области знаний. Организации должны использовать эти возможности обучения для развития своих людей и развития своего бизнеса.

Создать условия для адаптивных инноваций

«Голь на выдумки хитра». В то время как лидеры должны продвигать улучшения в рамках текущей парадигмы, им также необходимо задействовать творческое «голубое небо» или «нестандартное» мышление. Устойчивость также требует инноваций и создания новых продуктов, услуг или рынков. С помощью этой стратегии дальновидные компании могут сами создавать возможности для развития. COVID-19 заставит некоторые компании переосмыслить свою миссию в корне.

Кризис COVID-19, вероятно, приведет к некоторым фундаментальным сдвигам в разных секторах экономики, и очевидные кандидаты включают в себя переход от автономного к онлайн-образованию, трансформацию в предоставлении медицинской помощи и широкое распространение параметрического страхования. Компании будут иметь возможность быстро внедрять инновационные разработки. Использование таких инструментов, как проектное мышление, позволит компаниям лучше понимать потребности пользователей по мере их выхода из кризиса, ставить под сомнение предположения и переопределять проблемы, пытаясь выявить альтернативные стратегии и решения, которые могут быть неочевидными в данный момент.

Для того, чтобы творческий потенциал процветал в вашей организации, требуется доверие и психологическая безопасность. Конечно, COVID-19 нарушил наше понимание безопасной и надежной рабочей среды, и надвигающийся финансовый кризис усугубит это. Больше, чем когда-либо, лидеры должны перестать рассматривать своих людей как средство достижения цели для достижения финансовых результатов или других мер эффективности. Лидеры также должны сдерживать беспокойство своих команд, т.е. им нужно усердно работать, чтобы уменьшить угрозы, которые люди ощущают внутри организации, что освобождает людей для выделения больше времени и энергии на исследование новых возможностей и поиска новых путей.

Балансировать и соответствовать

Единого рецепта не существует, но лидеры должны будут найти баланс между профилактическим контролем, осознанным действием, оптимизацией производительности и адаптивными инновациями, который соответствует их миссии и отрасли.

Мы находимся в тисках кризиса COVID-19 и все перешли в оборонительный режим, но находится «в ожидании шторма» не вариант. Организации часто начинают заниматься профилактическим контролем, когда чувствуют угрозу кризиса. Они, как правило, контролируют расходы и ресурсы, увольняют персонал и сосредотачиваются на одном, что у них хорошо получается (например, их основной продукт или услуга).

Диапазон вариантов развития ситуации сужается, и становится все труднее отменять решения, и организация может стать зависимой от выбранного пути, будучи заблокированной, она теряет способность рассматривать и принимать лучшие альтернативные решения.

ВЫВОД

Исследования показывают, что экстремальные события протекают через широко сопоставимые фазы (Turner, 1976): инкубационный период, реакция на кризисные ситуации, обучение, изменения и культурная перестройка. Это последовательность событий «идеального типа». Это не «фазы» в смысле предсказуемого последовательного процесса, а просто способ структурирования описания событий. Не все кризисы развиваются одинаково, и неудивительно, что сектора и организации выходят из кризисов с разной скоростью.

Ключевой урок, извлеченный из предыдущих кризисов, заключается в том, что на каждом этапе лидеры обращают внимание на все четыре основные стратегии устойчивости, но, естественно, их направленность будет зависеть от того, где их организация находится на кривой кризиса. Лидеры должны постоянно смещать свое внимание и управлять противоречиями между этими четырьмя подходами, если организации хотят быть по-настоящему гибкими.

COVID-19 - беспрецедентный кризис, который встретил беспрецедентный ответ. Органы здравоохранения, правительства и компании по всему миру наращивают усилия по борьбе с новым вирусом. Генеральный директор Всемирной Организации Здоровья (World Health Organisation) сказал: «Вирус более могущественен в создании политических, социальных и экономических потрясений, чем любой террористический акт. Это худший враг, которого ты можешь себе представить». Бизнес готовит соответствующие ответные меры.

Лидерам придется столкнуться с парадоксом принятия риска и внедрения инноваций, если они хотят добиться успеха. Для этого им необходимо подготовить свой бизнес к реагированию на возможности и угрозы, адаптируясь не только к выживанию, но и к процветанию.

Речь идет об инвестировании и разработке средств обеспечения устойчивости бизнеса к стрессовым ситуациям для безопасного и устойчивого функционирования критических систем и услуг, что поможет создать основу для дальнейшего благополучия.

Москва

15 апреля 2020г.